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企業管理的引擎——ERP
作者：佚名 日期：2001-12-28 字體：[大] [中] [小]
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完達山集團信息中心 于慶勝
黑龍江省完達山乳業股份有限公司（以下簡稱完達山集團)是我國乳品行業首家綠色食品生產基地和全國農業產業化151家重點龍頭企業之一。近幾年來，完達山集團通過資產重組，大膽改革，積極引入現代信息技術重塑企業新形象、新機制和新的管理模式，給企業進行脫胎換骨的改造，從而使老企業煥發出勃勃生機，不斷創造出企業生產經營的佳績,企業已步入了良性發展的快車道。截止到目前，完達山集團通過資產買斷、租賃、控股等方式使生產分廠、分公司達到24家，產品銷售收入、利稅分別由1998年實施ERP前的1.9億元和1,210萬元遞增到2000年實施ERP后的4.2億元和7,800萬元。
1998年，完達山集團的決策層達成統一認識，把握信息就是把握商機，企業要有超前的思維才能在激烈的市場競爭中處于不敗之地; 要引進先進的管理系統改造企業的傳統手工管理,用信息化來帶動管理的現代化。經過認真的市場調研并走訪其他成功實施ERP的企業，完達山最終決定選擇具有強大企業生產和財務管理功能的美國四班ERP管理軟件系統。
推行ERP系統是一場深刻的企業管理革命，不可避免地要涉及到對原有觀念和習慣的改變以及企業內部業務流程的重組和優化，直至組織結構的變化，這些工作都需要得到最高決策層實質性的支持。為此，在系統實施初期，集團公司就成立了由各部門主要負責人參與的項目推進委員會，由信息中心經理擔任項目領導，直接向總經理匯報。項目推進委員會定期聽取項目實施進展匯報，解決實際問題，并根據公司目標向實施小組提出具體要求。實踐表明，上述組織結構保證了項目實施遇到阻力時仍能繼續運作，尤其確保了采購模塊功能的順利運作。項目越是實施到后期，涉及的部門越多，就越能體會到為什么ERP項目又被稱為“一把手工程”了。
建立ERP管理模式
ERP系統是企業管理上的流水線，通過實施ERP系統，完達山集團的整體工作被協調起來，主要在以下幾方面實現了轉變：
1. 以銷售預測、銷售計劃和銷售訂單來確定主生產計劃,以生產計劃確定采購計劃，全過程只需瞬間完成。
當市場變化很快時能很快地跟隨，消除了生產計劃員最怕市場變化的情況,更重要的是轉變了原來計劃體制下形成的面向庫存生產為市場體制下的面向訂單生產，采購計劃完全按照市場需求品種與數量的變化而變化，使原材料備用期大大縮短，庫存量也大大減少,庫存周轉次數大幅提高，ERP優化了企業供、產、銷平衡。
2. ERP系統是管理者的工具和武器，它不但增強了管理者的效率和能力，還遏制了管理上的疏漏。
企業的市場擴大了，管理業務量也加大了，這就要求管理效率要提高，手工管理的效率無論如何也不能同現在的計算機管理效率相比擬。單拿財務結賬周期做比較，實施ERP以前月底結賬平均周期為10天，而實施ERP后的結賬周期僅為2天。管理效率和人員素質明顯提高，各部門的管理人員大幅度減少，精減下來的管理人員被充實到新組建的分公司，企業規模不斷擴大。
3. ERP為企業的成本管理提供了工具。
要使自己的產品占領市場，就必須對成本進行控制，否則就會失去市場競爭力，從而影響到企業的生存和發展。ERP為企業的成本管理提供了工具，從閉環MRP發展到ERP的重要標志之一，就是把財務和成本管理納入到系統中來。ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業的生產成本進行預測、計劃、決策、控制、分析與考核。
在成本發生前，通過對歷史資料的分析研究和反復測算，制定出未來某個時期內各種生產條件（如生產規模、技術水平、能力利用等）處于正常狀態下的標準成本; 在成本發生過程中，將實際發生的成本與標準成本進行對比，記錄產生的差異，并作適當的控制和調整; 在成本發生后，對實際成本與標準成本的差異進行全面的綜合研究，發現問題，解決問題，并制訂新的標準成本。
4. ERP系統使管理業務流程重新組合，管理層更加扁平化。
管理扁平化了，從業務層到管理層，從管理層到決策層的距離縮短了，反應的周期也縮短了，在決策層和管理層面前業務層的數據如同玻璃一樣透明。
5. ERP系統為決策層快速提供決策依據。
財務方面原來每月一次的結賬周期為10天左右，現在只需兩天完成，縮短了每月經營分析報表的周期，使決策層能夠更加及時準確決策，真正做到有的放矢，隨著系統使用不斷深入，所積累的數據越來越多，這樣一個龐大的信息系統為管理層、決策層提供了更加豐富的各種可供分析的數據。
ERP使得企業經濟效益明顯提高
實施ERP以前的1998年，完達山集團年銷售收入1.9億元，實施成功后的2000年銷售收入達4.2億元，利稅7800萬元，且這些成績的取得是在集團流動資金仍保持1998年水平而實現的。企業產品及時交貨率從70%提高到90%; 庫存周轉次數由年周轉2次提高到6次; 標準客戶訂單提前期由10天縮短為3天。同時，在銷售收入增加121%的前提下，應收賬款下降了2160萬元，原材料庫存下降8%，產品總成本下降2%。
以下是完達山資金運用改善的幾個方面：
⑴庫存降低8%。主要原因在于有了好的計劃，可以在恰當的時間得到恰當的物料，從而可以不必保持很多的庫存。
⑵庫存損耗減少。一方面是由于庫存降低了，庫存損耗也隨之減少; 另一方面由于ERP對庫存記錄的準確性有相當高的要求。為了保證庫存記錄的準確性，就要實行周期盤點法，因而能夠及時發現造成庫存損耗的原因，并及時予以消除，從而可以使庫存損耗減少。
⑶加快資金周轉。應收賬款得以及時回收，主要原因在于及時發運產品,從而使應收賬款及時回收。完達山集團產品及時發運交貨率從70%提高到90%，使應收賬款下降了2160萬元。
⑷改善了財務計劃能力。ERP具有對企業運營情況的模擬功能，并且很容易把這種模擬轉化成貨幣表示，預算變得非常簡單。可以預先算出一年的物料和勞動成本，一旦在某個時區出現大批計劃外的采購時，可以非常方便地算出超出預算的部分需要多少資金。
由于ERP集成了生產和財務兩方面的管理功能，從而能及時協調企業的生產活動中的物流和資金流,事實上，使用ERP的最大收益在于可以預報企業運營情況及其變化對財務方面的影響。ERP將生產系統與財務系統集成為一體，關鍵的財務子系統包括：總賬、應付賬款、工資管理、庫存處理和庫存狀態更新、成本管理、發票和應收賬款等。完達山集團實現了這些功能，管理人員將能從中獲得許多過去不可能得到的非常實際有效的數據，由此終于有了可靠的數據用來進行企業的經營管理。原來集團內部沒有詳細的計劃與控制手段，主要原因在于生產管理方面使用的各種數據是不準確的，而財務人員又必須使用這些數據，因而自然地導致更大程度的失真。應用ERP系統后使情況發生了根本的變化,由于個體是準確的,總體必然準確，財務人員很容易獲得生產方面的準確數據，工作效率提高了，計劃與控制能力也提高了。
完達山集團ERP管理系統的成功實施，并不代表其企業信息化建設達到了終點，而是要在現有的良好信息化基礎上進行不斷地完善和提高,并將與四班公司繼續合作，把各分公司企業成功應用ERP系統作為一個新的起點,在此基礎上，逐步完善并最終達到ERP的A級管理目標，努力完成集團化的閉環生產與財務MRP系統，向互聯網擴展，以實現“后ERP”的電子商務B2B模式，為企業的經營發展做出更大的貢獻。
點評
ERP在中國實施20多年了，為什么成功的不多，其中一個重要原因就是沒有上升到管理的高度。以前，實施ERP往往成了企業信息中心一個部門的事情，而實施ERP絕不僅僅是技術問題，更多的是管理問題。完達山集團之所以能夠取得成功，是同他們的管理理念分不開的。
完達山認為，只有真正把ERP項目看作管理項目來實施，而非是信息項目，調動全員參與，才可能產生最大的效益。為此，他們建立了強有力的項目實施小組，公司的管理層在實施伊始即強調以下四點：⑴“ERP項目實施和運行的職責不在信息中心，而是各個相關的管理部門。”由項目經理向部門負責人提出具體的培訓、考核要求和目標，由項目實施小組對管理層作總體概念培訓和相關模塊培訓，這對項目的順利實施起了很好的促進作用；⑵樹立“不要總是讓ERP系統遷就現狀，而應主動適應ERP系統”的思想，這就保證了先進的管理理念能借助ERP軟件這個工具，完整地移植到企業；⑶制報表客戶化，只要報表能滿足業務使用要求，如無特殊需要，一律使用ERP系統報表，這樣不僅能保證項目實施進展和降低實施成本，也有利于軟件的升級；⑷單引進不吸收ERP系統是不能改變企業管理現狀的，重要的是用ERP的思想和方法去轉變管理人員的管理思想，尤其是企業中層管理干部，提高他們的素質和管理水平，讓他們知曉ERP與企業和各自的工作關系，針對不同層次、面向不同的對象，在不同時期舉辦多層次的培訓。對決策層側重于ERP的理論培訓和軟件的總體概念培訓。對于具體工作人員，模塊切換時，有現場培訓，模塊運行后，還有各類專題培訓等等。